ALS HET GAAT OM LEIDING GEVEN IS HET BELANGRIJK STIL TE STAAN BIJ WAT ER GOED IS EN GOED GAAT.
Dat is niet nieuw.
Al jaren worden er boeken over geschreven dat je waardering voor goed werk ook moet uiten en schouderklopjes moet geven. Wat daarbij steeds opvalt is dat motivatie iets zou zijn dat door een leidinggevende van buitenaf aangebracht zou kunnen worden. Het gaat bij motiveren bijna altijd om de ander: hoe kun je de ander motiveren? Dat is op zijn zachtst gezegd vreemd. Waar het nauwelijks over gaat is de noodzaak van de leidinggevende om contact te leggen met zichzelf.
Zichzelf te leren kennen, te inspireren en te láten inspireren.
Hoe meer iemand over zichzelf ontdekt, des te beter is hij in staat anderen te begrijpen en des te beter kan hij zijn rol als coach of ‘facilitator’ vervullen, omdat hij uit zijn eigen ontwikkeling geleerd heeft wat voor verdere ontwikkeling en groei nodig is. Ieders primaire aandacht zou moeten uitgaan naar het verzorgen van de eigen ontwikkeling, want volgens mij is iedereen verantwoordelijk voor zijn eigen motivatie en inspiratie.
Motivatie kan nooit een doel zijn. Motivatie is het gevolg van zelfkennis. Zelfkennis houdt onder andere in dat je weet waar je goed in bent en wat je zogenaamde kernkwaliteiten zijn.
Naast het zicht op de eigen positieve kwaliteiten hebben is het ook belangrijk inzicht te hebben in de vervórmingen ervan.
WAT ZIJN KERNKWALITEITEN NU EIGENLIJK?
Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot het wezen oftewel de kern van een persoon behoren. Kernkwaliteiten ‘kleuren’ een mens. Het is de specifieke sterkte waar we bij iemand direct aan denken.
Voorbeelden van kernkwaliteiten zijn daadkracht, zorgzaamheid, zorgvuldigheid, ordelijkheid, ontvankelijkheid, invoelingsvermogen enzovoort.
Met onze kernkwaliteiten kunnen we uiting geven aan wie we zijn. Het zijn niet in de eerste plaats gedragingen, maar eerder mogelijkheden waarop men zich kan afstemmen.
Een kernkwaliteit is te herkennen aan iemands bijzondere vaardigheid waarover hij zelf vaak zegt: “ Dat kan toch iedereen!?”
Maar niet iedereen kan dat en daarnaast, als je de achterliggende kernkwaliteit weg zou halen zou je de ander niet eens meer herkennen.
Dat komt doordat die ene kernkwaliteit alle andere, minder uitgesproken kwaliteiten doortrekt, doordrenkt of doorstraalt.
Een kernkwaliteit is altijd potentieel aanwezig. Je kunt dit niet naar believen aanzetten of uitzetten. Je kunt je het wel verstoppen of verborgen houden.
Het onderscheid tussen kwaliteiten en vaardigheden zit vooral in het feit dat kwaliteiten van binnenuit komen en vaardigheden van buitenaf aangeleerd zijn. Hoe duidelijker het beeld dat we van onze kernkwaliteiten hebben, hoe bewuster we die kunnen laten doorstralen in het werk.
Wie als kernkwaliteit bijvoorbeeld ‘doorzettingsvermogen’ heeft, weet dat hij juist in kwesties waar een lange adem nodig is, goed zal kunnen functioneren.
Hij weet ook dat het ‘vasthouden’ iets is dat hij altijd zal kunnen, zowel op z’n werk als in de privésfeer.
Helaas heeft iedere kernkwaliteit naast zijn kracht, ook een schaduwkant.
De schaduwkant wordt ook wel de vervorming genoemd. De vervorming is niet het tegenovergestelde van de kernkwaliteit, zoals actief het tegenovergestelde van passief is en sterk het tegenovergestelde van zwak. De vervorming is wat een kernkwaliteit wordt als die te ver doorschiet. Zo kan een kernkwaliteit ‘behulpzaamheid’ doorschieten in ‘bemoeizucht’.
Dan wordt de kracht van iemand zijn zwakte, zeg maar zijn valkuil.
Met de bijbehorende valkuil krijgt de persoon bij zijn kern-loyaliteit ook zijn ‘uitdaging’. De uitdaging is de positief tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil.
De positief tegenovergestelde kwaliteit van drammerigheid is bijvoorbeeld zoiets als geduld of terughoudendheid.
Met andere woorden, bij de valkuil ‘drammerigheid’ hoort de uitdaging ‘geduld’.
Veelal zijn valkuil en uitdaging de bron van conflicten, irritaties en spanningen die de persoon met zijn omgeving heeft.
Die hebben vaak te maken met zijn uitdaging. Het probleem is namelijk dat de doorsnee mens allergisch blijkt te zijn voor te veel van zijn uitdaging, vooral als hij die in een ander verpersoonlijkt vindt. Zo zal de daadkrachtige persoon de neiging hebben om over de rooie te gaan wanneer hij in een ander geconfronteerd wordt met passiviteit. Hij is allergisch voor passiviteit omdat passiviteit te veel van zijn uitdaging (= geduld) is. Hij weet zich daar vaak geen raad mee.
Met het formuleren van de allergie is het zogenaamde kernkwadrant rond.
Het verschil in de confrontatie tussen soortgenoten en tegenpolen zit er vooral in dat het voor een daadkrachtig iemand wel lastig is om met een soortgenoot om te gaan, maar hij heeft wel respect voor de ander. Dit in tegenstelling tot de tegenpool en kan hier uitdraaien op, meen zekere minachting.
Minachting hebben voor iemand maakt jezelf dan ook kwetsbaar, omdat je voor je het weet in je valkuil schiet en daardoor niet meer effectief bent.
Voor managers niet onhandig om te weten en rekening mee te houden,…. tóch!?